Chính sách khoán chi phí, doanh thu, đầu việc, phát triển khách hàng mới... đối với các chi nhánh, đơn vị trực thuộc đã được ViettelPost thực hiện từ cuối năm 2008 và triển khai mạnh từ năm 2009. Theo quy chế này, ViettelPost thực hiện khoán 100% doanh thu, chi phí với các đơn vị sản xuất trực tiếp và khoán 20% đối với khối lao động gián tiếp. Điểm mấu chốt là lãnh đạo DN đã mạnh dạn ủy quyền cho các chỉ huy đơn vị.

 

Cụ thể, trên cơ sở định mức khoán doanh thu, chi phí của Công ty đối với chi nhánh và căn cứ vào đặc điểm, tình hình thực tế của đơn vị mình, chi nhánh Cần Thơ đã xây dựng các định mức khoán cụ thể cho 5 bưu cục, 20 tuyến bưu tá. Các chỉ tiêu, định mức khoán áp dụng với bưu tá, nhân viên kinh doanh của chi nhánh ViettelPost Cần Thơ bao gồm các chỉ tiêu, định mức chính về doanh thu phát triển từng dịch vụ, thu hồi công nợ, chăm sóc khách hàng, phát triển khách hàng mới… và một số chỉ tiêu phụ như: đánh giá thị trường trên tuyến, đánh giá thị phần tuyến bưu tá đó phụ trách. Với cơ chế khoán này, mỗi bưu tá sẽ là một “giám đốc tuyến”, được quản lý nguồn quỹ chi phí của tuyến bưu tá đó và chủ động triển khai các hoạt động SXKD trên tuyến. Do đó, họ không đơn thuần làm nhiệm vụ giao, nhận thư hàng của khách như trước đây mà còn đảm đương công việc của nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng, nhân viên thu hồi công nợ, chịu trách nhiệm về chất lượng dịch vụ... trên tuyến mình phụ trách.

 

Nhờ “đánh thức” được sự năng động, sáng tạo của người lao động thông qua quy chế khoán, ViettelPost Cần Thơ đã đạt được kết quả kinh doanh khả quan. Cụ thể, sau khi áp dụng quy chế khoán, doanh thu của chi nhánh đã tăng cao, năm 2011 đạt gần 11 tỷ đồng, tăng 134% so với 2010; thu nhập bình quân năm 2011 là 6,5 triệu đồng/người/tháng, tăng 130%; năng suất lao động bình quân là 426 triệu đồng/người/năm, tăng 124%. Bên cạnh đó, do chi nhánh đã định mức lao động theo doanh thu, sử dụng lao động hiệu quả, không tạo ta nhân công nhàn rỗi nên trong năm 2011 ViettelPost Cần Thơ chỉ tăng nhân sự là 108% so với năm 2010, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu (134%) và năng suất lao động (124%). Ngoài ra, trong 3 năm qua, chi nhánh Cần Thơ còn là “cái nôi” đào tạo cho CBCNV các đơn vị, chi nhánh khác ở miền Tây. Với kết quả đó, năm 2011, ViettelPost Cần Thơ đã được tặng danh hiệu “Đơn vị Quyết thắng”.

 

Trao đổi với BĐVN, ông Lê Thái Chân, GĐ chi nhánh ViettelPost Cần Thơ khẳng định, cơ chế khoán thực sự là “đòn bẩy” thúc đẩy hoạt động SXKD của đơn vị. Cái được lớn nhất từ cơ chế khoán chính là đã giảm được sức ỳ của một bộ phận không nhỏ CBCNV, đặc biệt là khối lao động trực tiếp. Trước khi khoán, người lao động lĩnh lương theo chức danh nên dẫn đến thực tế nhiều người có tâm lý trông chờ, ỷ lại, thiếu nỗ lực trong công việc. Nhưng sau khi áp dụng khoán, người lao động được hưởng thu nhập theo năng suất, hiệu quả lao động của bản thân. Điều này tạo động lực cho người lao động, gắn kết công việc của mình vào kết quả SXKD của đơn vị, khiến họ chủ động phát huy tối đa khả năng trong công việc. Thu nhập của người lao động vì thế cũng tăng lên. “Cụ thể, trước khi khoán, thu nhập bình quân của bưu tá ở Cần Thơ chỉ 3,2 triệu đồng/người/tháng nhưng giờ thu nhập của đội ngũ bưu tá ở Cần Thơ khoảng 4-7 triệu đồng/người/tháng”, ông Chân bật mí.

 

Tuy nhiên, GĐ chi nhánh ViettelPost Cần Thơ cũng cho hay, việc áp dụng cơ chế khoán SXKD đối với từng cá nhân tại chi nhánh Cần Thơ không “xuôi chèo mát mái” ngay từ đầu. Cái khó nhất là nhận thức của người lao động. Nhiều CBCNV giai đoạn đầu chưa hiểu về cách làm này, chưa thấy được lợi ích của việc áp dụng quy chế khoán nên không hưởng ứng. Để tháo gỡ, Ban GĐ chi nhánh đã đào tạo, hướng dẫn người lao động và tổ chức thi về hiểu biết đối với quy chế khoán. Đến nay, đa số người lao động đã hiểu rõ về quy chế khoán.

 

Thời gian tới, ViettelPost Cần Thơ sẽ rà soát, điều chỉnh lại một số quy định cho phù hợp hơn. Ví dụ như quy chế khoán cho các bưu cục, tuyến giao nhận tại Cần Thơ, bên cạnh chỉ tiêu về doanh thu, sản lượng các dịch vụ, cũng có định mức khoán số lượng khách hàng mới. Song anh em bưu tá, nhân viên kinh doanh hầu như đã phát triển tối đa lượng khách hàng, chiếm tới trên 60% tổng số khách hàng trên tuyến. “Do đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chỉ tiêu, định mức khoán trên các tuyến sao cho hợp lý hơn, ví dụ như thay vì khoán số lượng khách hàng phát triển mới bằng việc khoán định mức duy trì, giữ chân các khách hàng cũ”, ông Chân nói.