Tìm kiếm
7

là số bệnh viện được nâng cao năng lực thông qua chương trình Trái tim cho em

13.000

là số trẻ em đã được khám sàng lọc bệnh tim bẩm sinh

88,5 tỷ

là số tiền ủng hộ chương trình Trái tim cho em trong 5 năm (2008-2013)

44.000 tỷ

Là tổng số tiền Viettel đã nộp ngân sách từ năm 2007 đến nay

500.000

Là số lượng thuê bao của Natcom sau 2 tháng chính thức khai trương (9/2011)

Binh pháp Viettel

Phương châm hành động
 
Thông minh hóa: Mạng lưới phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng có khả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay di động, internet hay truyền hình. Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm Điều hành và Quản lý mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống CNTT, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Người của Viettel tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi hỏi nhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn thì thực hiện thuê ngoài, nhằm đảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong ngành. Mọi đơn vị phải xây dựng cho được bộ não thông minh của mình để định hướng và dẫn dắt. Chúng ta có thể học cấu tạo của con người để xây dựng tổ chức của đơn vị mình. Một bộ não thông minh nhưng cơ thể, chân tay không khỏe mạnh, không hành động nhanh và chính xác thì cơ thể đó, tổ chức đó cũng sẽ không hiệu quả. Bởi vậy song song với xây dựng bộ não thông minh chúng ta phải xây dựng một tổ chức có tính kỷ luật cao, hành động nhanh, nhất quán và triệt để.
 
Đơn giản hóa: Chúng ta phải đơn giản hóa các thủ tục cung cấp dịch vụ, đơn giản hóa cách sử dụng dịch vụ, đơn giản hóa các thông điệp truyền tới khách hàng. Đơn giản hóa các thủ tục trong nội bộ Viettel. Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tại sao cho những gì đang tồn tại. Việc đơn giản hóa sẽ giúp bộ máy của chúng ta vận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc đơn giản hóa không có nghĩa là buông lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ hơn.
 
Tối ưu hóa: Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành sản phẩm, làm cho các dịch vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân. Tối ưu hóa là một quá trình liên tục, vì liên tục xuất hiện công nghệ mới, cách làm mới. Tối ưu hóa không phải chỉ là việc giảm chi phí sản phẩm mà còn liên quan đến tối ưu để nâng cao chất lượng sản phẩm. Tối ưu hóa còn thể hiện ở tối ưu các qui trình hoạt động, qui trình sản xuất kinh doanh. Qui trình chính là một trong những tài sản, một trong những bí quyết lớn nhất của một doanh nghiệp. Qui trình hoạt động của Viettel phải do người Viettel sáng tạo ra. Tối ưu hóa sẽ giúp chúng ta là người thắng trong cuộc cạnh tranh, vì nó giúp chúng ta có được chi phí tốt nhất, chất lượng tốt nhất.
 
Cá thể hóa: Cá thể hóa là triết lý cốt lõi của Viettel. Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu riêng và muốn được phục vụ một cách riêng biệt. Các dịch vụ mới, cũng như CSKH phải được may đo để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau. Mỗi người Viettel cũng là một cá thể riêng biệt cần được ban lãnh đạo lắng nghe để phát huy hết tiềm năng của họ.
 
Khác biệt hóa: Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Sáng tạo chính là sức sống của Viettel. Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ. Không có sự khác biệt tức là chết. Viettel cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng CBCNV mà của cả khách hàng. Chúng ta nhận thức rằng làm giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễ hơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi. Chúng ta đã có cách làm khác với các Cty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu quả hơn. Chiến lược cạnh tranh của chúng ta là chiến lược biển xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống. Cách làm khác cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn.
 
Đa dạng hóa: Chúng ta phải biến chiếc điện thoại thành một công cụ sống, làm việc và giải trí, len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống con người. Đối với Tập đoàn, thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhằm vào những lĩnh vực có cơ hội và tương lai, đa dạng hóa về hợp tác và sở hữu. Việc đa dạng hóa phải thấm nhuần quan điểm là xoay quanh các giá trị và sức mạnh cốt lõi, xoay quanh lĩnh vực mà ở đó chúng ta mạnh nhất. 
 
Xã hội hóa: Mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, về đến các bản làng và thôn xóm. Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam. Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập các Cty cổ phần hoặc hợp tác với các Cty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách.
 
Quốc tế hóa: Viettel phải luôn theo kịp sự phát triển của thế giới cả về công nghệ, quản lý, và dịch vụ, đặc biệt là sự chuyển đổi từ Nhà cung cấp hạ tầng mạng sang Nhà cung cấp nội dung thông tin. Quốc tế hóa là đưa chất lượng của chúng ta ngang tầm thế giới, thông qua việc áp dụng không chỉ các các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam mà cả các nước tiên tiến trên thế giới. Quốc tế hóa tức là sử dụng chất xám nước ngoài thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm với các đối tác nước ngoài, sử dụng lao động nước ngoài, tư vấn nước ngoài, hợp tác nước ngoài. Quốc tế hóa tức là mỗi năm các cấp lãnh đạo và quản lý của Viettel phải đi nước ngoài ít nhất 1-2 lần để trao đổi học tập kinh nghiệm của các Cty nước ngoài, mang những vấn đề mà chúng ta đang quan tâm, đang phải tìm lời giải để hỏi các đối tác. Quốc tế hóa tức là không chỉ nước ngoài đi vào Việt Nam đầu tư mà chúng ta cũng đi ra nước ngoài đầu tư. Quốc tế hóa tức là chúng ta sử dụng được ngôn ngữ và luật pháp quốc tế trong các giao dịch. Quốc tế hóa tức là trở thành một trong những Cty viễn thông lớn trên thế giới. Mục tiêu của chúng ta là đưa Viettel Telecom trở thành 1 trong số 10 Cty viễn thông lớn nhất thế giới.
 
Bài học Viettel:
 
Bài học về đồng thuận, đoàn kết, nhất trí: Thống nhất về nhận thức, văn hoá, chiến lược, chính sách, cách làm đã tạo thành sự tin tưởng lẫn nhau trong lãnh đạo, chỉ huy. Việc duy trì sự ổn định thượng tầng nhưng thay đổi nhiều hơn ở lớp dưới để tìm kiếm các nhân tố mới đã tạo được sự phát triển và ổn định. Mục tiêu của Viettel là phát triển, động lực cho sự phát triển là cải cách, nhưng tiền đề cho sự phát triển là nhân hoà, là đồng thuận. Vì đồng thuận cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột phá. Chúng ta phải giữ gìn sự đoàn kết, nhất trí cao trong lãnh đạo, chỉ huy như giữ gìn con ngươi của mắt mình.
 
Bài học về vai trò người đứng đầu: Thực tiễn cho thấy, ở đâu có người chỉ huy tốt, hội tủ 3 trong 1 (vừa lãnh đạo, vừa quản lý, vừa chuyên môn) và sâu sát cơ sở thì tổ chức đó sẽ mạnh. Người chỉ huy đó có khả năng nhân giống, làm gương và lan toả.
 
Bài học về sâu sát, gần gũi cơ sở: Giá trị cốt lõi đầu tiên của Viettel là lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn. Nếu xa thực tiễn là quan liêu, là suy thoái. Trong những năm qua, Ban giám đốc, các phòng ban, đơn vị đã đi thực tiễn tại cơ sở, đã có những phát hiện quan trọng để điều chỉnh chiến lược, điều chỉnh cách làm.
 
Bài học về tự lực, tự cường: Tự đứng trên đôi chân của mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp đặt, tự khai thác vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, tự phát triển các phần mềm tính cước, quản lý khách hàng, quản lý sản xuất kinh doanh, tự phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và đang tiến tới thiết kế, sản xuất một số thiết bị điện tử viễn thông, làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ra nước ngoài, để không chỉ kinh doanh mà còn phục vụ quốc phòng.
 
Bài học về làm cái khó mà mọi người không làm: Việc dễ thì ai cũng có thể làm và ai cũng làm, do vậy mà lợi nhuận sẽ rất thấp, cơ hội thành công lớn là không có. Việc khó thì ít người dám nghĩ đến, dám làm và do vậy ai làm được thì thành người duy nhất. Những thành công mà hôm nay mọi người nhìn thấy đều có bắt nguồn từ 2-3 năm trước đây, có khi từ 4-5 năm trước đây, đều có cội nguồn từ những nhọc nhằn và mồ hôi của người Viettel từ những năm trước đây.
 
Bài học về sự ổn định trong thay đổi và thích ứng nhanh: Văn hoá của Viettel là không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định động, ổn định trong cải cách thường xuyên, trong thay đổi, trong phát triển. Chúng ta chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi và do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định. Bài học của 10 năm qua là Viettel luôn chủ động tìm cách đi mới, cách làm mới, chủ động cải cách và do vậy liên tục phát triển nhanh, nhưng vẫn giữ được đoàn kết nội bộ, giữ được sự lành mạnh trong tổ chức. Thích ứng nhanh, điều chỉnh kịp thời là sức mạnh cốt lõi của Viettel, nhất là trong bối cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh gay gắt khi mọi sự thay đổi rất nhanh.  
 
Bài học về mạnh dạn giao quyền: Giao quyền chính là một cách để đào tạo, phát hiện nhân tố quản lý. Giao quyền sẽ thúc đẩy con người phát huy hết khả năng. Bài học tại các chi nhánh và các công ty ở nước ngoài là khi được giao quyền, nhiều đồng chí nhân viên đã trưởng thành và trở thành các cán bộ quản lý cốt cán chỉ sau một thời gian ngắn.
 
Bài học về tinh thần chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn: Viettel sinh ra là một công ty nhỏ, nguồn lực thiếu thốn, khó khăn bộn bề. Người Viettel hiểu rằng khó khăn thì mới đến lượt mình và luôn tìm ra động lực phát triển cho mình trong chính khó khăn ấy. Vì phát triển mạng lưới viễn thông ở những nơi xa xôi nhất, khó khăn nhất, vì xây dựng hệ thống kênh bán hàng đến tận thôn xã, vì đi ra nước ngoài đầu tư ở những nước nghèo nhất, vì người Viettel sẵn sàng nhận bất cứ nhiệm vụ gì, đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần. Vì những điều đó mà Viettel có được đội ngũ và kho tri thức như hôm nay. Viettel luôn coi khó khăn như một cơ hội cho trưởng thành, cho sáng tạo, thậm chí coi khó khăn như lý do tồn tại của Viettel, coi khó khăn như là tiền đề để mọi người đồng lòng, phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân. 
 
Bài học về điều hành triệt để, nhanh theo phong cách quân đội: Viettel xác định thời gian chính là tiền, mà tiền thì chúng ta lại đang rất thiếu. Viettel ra đời sau muốn có thị trường lớn thì phải nhanh. Ra quyết định nhanh, đầu tư nhanh, lắp đặt nhanh, phát triển thuê bao nhanh, thay đổi và thích ứng nhanh và rất nhiều cái nhanh khác nữa đã tạo nên diện mạo Viettel hôm nay.
 
Bài học về tầm nhìn dài hạn, tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động, sáng tạo trong cách làm: Trong khi các công ty khác kinh doanh đến đâu đầu tư đến đó, thì Viettel chọn chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau. Trong khi các công ty khác coi thành phố là thị trường chính, thì Viettel lại chú trọng đến thị trường nông thôn. Trong khi các công ty tập trung thị trường trong nước thì Viettel đã sớm đi ra nước ngoài. Trong khi các công ty tập trung vào khách hàng đủ khả năng chi trả, thì Viettel quan tâm đến đầu tư cho khách hàng tương lai. Trong khi các công ty khác nghĩ đến mật độ thuê bao thì Viettel nghĩ mỗi người dân có một chiếc điện thoại di động, mỗi hộ gia đình có một điện thoại cố định, một đường truyền Internet băng rộng, một truyền hình cáp chất lượng cao. Tư duy đột phá luôn luôn là cách để chúng ta sáng tạo ra sự khác biệt và phát triển.
 
Kinh nghiệm Viettel:
 
Một số số quy trình:
Quy trình giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề ® Tìm nguyên nhân ® Tìm giải pháp ® Tổ chức thực hiện ® Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
Quy trình xây dựng chiến lược: Chúng ta đang đứng ở đâu ® Chúng ta muốn đi về đâu ® Chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào ® Ai làm gì và bao giờ xong.
Quy trình sáng tạo: Ăn ® tiêu hoá ® sáng tạo.
Quy trình hiểu vấn đề đến gốc: Dữ liệu thô ® Thông tin ® Tri thức ® Thấu hiểu (Understanding). Hiểu đến tại sao là hiểu đến gốc.
Quy trình Outsourcing: Mỗi công việc đều có thể được chia thành 2 phần, phần thứ nhất với thời gian lao động 10% nhưng mang lại giá trị 90%, còn phần thứ hai với thời gian lao động 90% nhưng lại chỉ hưởng 10% thành quả. Những nền kinh tế đi trước chúng ta đã làm rất tốt việc phân tích và chia này, đối với phần lao động đơn giản, họ biết cách quy trình hóa, cơ học hóa, có thể đào tạo rất nhanh để ai cũng làm được và thuê ngoài với giá rất thấp. Chúng ta chỉ đẩy những việc chiếm 90% thời gian mà chỉ tạo ra 10% lợi ích. Nhưng người Viettel phải làm trước, hiểu đến tận gốc rồi mới đẩy ra bên ngoài.
Quy trình làm, nói và viết: Làm được là 40% ® Nói được cho người khác hiểu là 30% ® Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
 
Một số kinh nghiệm:
Kinh nghiệm dùng người
Tuyển người là đãi cát tìm vàng. Thay vì tuyển được ai thì dùng người đó lâu dài, chúng ta tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng. Tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến. Việc loại ra những người không phù hợp không chỉ tốt cho Viettel mà còn tốt cho cá nhân những người ra đi, vì họ sẽ tìm được Công ty khác phù hợp hơn để phát triển. Một người phù hợp không cần thiết phải có sự quản lý chặt chẽ, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên Công ty. Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, tính cách, tinh thần làm việc Viettel, là người có khả năng suy luận, có các tiềm năng, có tinh thần quyết tâm hoàn thành mục tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel, còn về trình độ học vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc thì có thể tích luỹ được, có thể đào tạo được. Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn. Việc áp dụng chính sách cho ra 5% là cách để chúng ta chọn lọc những người phù hợp cùng nhau xây dựng Viettel.
 
Luân chuyển cán bộ. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán bộ là để đào tạo và phát hiện cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp. Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt hơn các mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc. Chúng ta thực hiện luân chuyển theo cả chiều ngang liên tỉnh, giữa các phòng ban, và chiều dọc từ Tập đoàn xuống và từ đơn vị lên Tập đoàn. Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một phương pháp đào tạo. Việc luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ mà là văn hoá làm việc. Thông qua luân chuyển đã có rất nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng. Người tài có ở khắp mọi nơi. Nếu không tạo cơ hội để mọi người bộc lộ hết khả năng thì người tài sẽ không xuất hiện.
 
Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel.
 
Tâm và tố chất quan trọng hơn bằng cấp: Sẽ không có việc gì khó nếu người làm có tâm với công việc ấy. Trong cuộc sống và cả trong công việc nữa, sẽ có vô vàn những việc khó, những việc chưa từng làm. Với những người có tâm, họ sẽ có cách để vượt qua, để tìm ra hướng đi cho mình. Ngoài ra, bằng cấp chưa phản ánh hết năng lực hoặc đam mê của một cá nhân đối với lĩnh vực nào đó. Bởi vậy, nếu chỉ dựa trên bằng cấp có thể sẽ sắp xếp một người vào một công việc mà bản thân họ không thích. Một khi đã không thích thì không thể sáng tạo và nỗ lực hết mình. Vì thế ở Viettel, bằng cấp chỉ là một trong các nhân tố.

Kinh nghiệm quản lý:
Phong cách lãnh đạo Viettel: 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia): Tất nhiên, tỷ trọng 3 lĩnh vực trên thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn phát triển, quy mô của từng đơn vị. Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người làm nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần. Người lãnh đạo (dù là Tổng Giám đốc, Giám đốc, trưởng các phòng ban) phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một quá trình liên kết giữa Sinh và Thành. Người sinh ra ý tưởng chính là người tốt nhất, phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Các Giám đốc của Viettel phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu sát thực tiễn để dẫn dắt tổ chức của mình.
 
Điều hành hàng ngày: Đây chính là cốt lõi của công tác điều hành để tăng trưởng nhanh. Có một số người nhận thức chưa đúng về vai trò của người lãnh đạo, cho rằng lãnh đạo là chỉ vạch ra chiến lược, còn việc thực hiện chỉ mang tính chiến thuật nên có thể giao cho người khác. Nhưng, gần đây, Viettel nhận thức sâu hơn về tầm quan trọng của thực thi. Người lãnh đạo phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một quá trình liên kết giữa “sinh” và “thành”. Người sinh ra ý tưởng chính là người tốt nhất, người phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh, nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Chiến lược, chính sách dù đã được cân nhắc và tính toán kỹ vẫn không thể tránh khỏi lạc hậu với thực tế cuộc sống. Việc điều hành hàng ngày là giúp chúng ta luôn nắm bắt được các thay đổi của thực tế, để điều chỉnh chính sách của mình.
 
Khi đã quyết định rồi, phải triển khai rất nhanh: Giữ được bí mật là điều rất khó. Trong thời đại CNTT hiện nay, tính bí mật lại càng trở nên mong manh. Bởi vậy, có triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược của chúng ta hay không chính là yếu tố quyết định thành công. Chúng ta phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tâm huyết mới sinh ra được một chiến lược. Nhưng chiến lược có thể bị mất đi rất nhanh, nhất là trong thời đại CNTT hiện nay. Vì thế, nếu không triển khai nhanh, chiến lược sẽ bị mất, chúng ta lại trở thành người đi sau. Người đi sau làm sẽ khó hơn, khó gây được ấn tượng hơn và khó nghĩ tiếp được chiến lược tiếp theo hơn.
 
Thả ra phải nhìn thấy: Nhìn thấy để kiểm soát và điều chỉnh. Thả ra mà không nhìn thấy coi như là mất. “Nhìn thấy” ở đây được hiểu là việc kiểm soát được tình hình, nắm được các vấn đề của bộ máy. Chúng ta có thể “nhìn” bằng cách giám sát trực tiếp hoặc có thể sử dụng hệ thống CNTT để “nhìn”.
 
Xử lý tận gốc để giữ đoàn kết: Nếu không xử lý tận gốc (nghĩa là xử lý tất cả những người có liên quan) thì sẽ mở ra một cánh cửa cho những người vì lợi ích cá nhân mà đánh đổ lẫn nhau. Khi xử lý tận gốc, mọi người sẽ thấy trách nhiệm của mình phải làm tốt hơn, phải chỉ cho nhau những sai phạm để tất cả cùng sửa chữa.
 
Muốn đúng chất thì phải rèn, đẻ con ra phải tự tay nuôi dậy: Để đáp ứng nhanh yêu cầu phát triển, đồng thời để đạt được các mục tiêu chiến lược, chúng ta phải thành lập thêm nhiều bộ máy mới. Bộ khung của những bộ máy này phải do những người có tố chất Viettel đảm nhiệm, và lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, giúp đỡ, uốn nắn, điều chỉnh để bộ máy mới được sinh ra đi đúng hướng và phù hợp với văn hoá Viettel.
 
Mục tiêu là phát triển, động lực là cải cách, tiền đề là nhân hòa, đoàn kết: Đây là 3 yếu tố có mối quan hệ qua lại với nhau. Nhưng yếu tố cốt lõi nhất vẫn là đoàn kết. Ở Viettel, đoàn kết phải được hiểu là mỗi người Viettel, mỗi bộ phận ở Viettel đều phải suy nghĩ, hành động trong sự đồng thuận cao nhất, đặt quyền lợi và tương lai của cả tập đoàn lên trước.
 
Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người đứng đầu là tìm ra người thay thế mình: Một tổ chức muốn trường tồn thì phải đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhiệm vụ của thế hệ lãnh đạo hiện nay là phải tìm, đào tạo và bồi dưỡng để sau 3-5 năm nữa sẽ có một thế hệ lãnh đạo mới để thay thế. Nhiệm vụ của các lãnh đạo là phải tạo ra một bộ gene di truyền của hệ thống để có sự kế thừa và sự liên tục cho các thế hệ kế tiếp. Sau 5 năm nữa, lãnh đạo Viettel phải là người có độ tuổi phù hợp, thấm nhuần các giá trị cốt lõi của Viettel, thấm nhuần cách nghĩ, cách làm Viettel, có ý thức về xây dựng hệ thống và nhân lực, có đạo đức, có trí tuệ và sức khỏe để đưa Viettel đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Những người lãnh đạo hiện nay sẽ phải dành phần lớn thời gian của mình cho việc giúp thế hệ sau thông qua việc xây dựng hệ thống, phát hiện và đào tạo người kế cận và coi đó là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của mình.
 
Tự làm gầy mình: Người béo thường kém linh hoạt và có rất nhiều bệnh. Một doanh nghiệp có lợi nhuận cao cũng như người béo vậy. Bộ máy sẽ ì ra, thiếu linh hoạt với phản ứng của thị trường; con người sẽ lười biếng, chủ quan. Vì vậy, khi lợi nhuận cao hơn 20%, chúng ta phải tìm cách làm gầy mình bằng cách giảm giá để giảm tỷ suất lợi nhuận. Khi đó, chúng ta phải nghĩ đến việc giảm chi phí để đưa lợi nhuận quay trở lại mức ban đầu. Từ đó, bộ máy mới vận động, mới tư duy và chất lượng dịch vụ mới được thay đổi, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tốt hơn.
 
Mỗi người mỗi việc: Một người có thể làm nhiều việc. Nhưng như thế, người ta có xu thể chỉ chọn những việc dễ để làm. Vì vậy, Viettel thường giao cho mỗi người mỗi việc để việc khó cũng có người đảm nhận và chịu trách nhiệm.
 
5/95: Trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản chúng ta đã từng làm, đã từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới. Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi. Chúng ta chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có. Như vậy, sức ép về tìm người tài cũng giảm đi.
 
Quan hệ thường xuyên và đột xuất, chiến lược và thường xuyên
 
Duy trì động ở những nơi chưa ổn định để phát hiện nhân tố mới: Trong quá trình phát triển, chúng ta thường xuyên phải sinh ra các tổ chức mới với những nhiệm vụ mới. Và vì vậy, bắt buộc chúng ta phải tìm ra những con người mới, cách nghĩ, cách làm mới. Kinh nghiệm của Viettel là ở những tổ chức mới đó, chúng ta phải liên tục khuấy động cả về mặt tổ chức, con người, nhiệm vụ để các yếu tố va đập vào nhau, từ đó phát hiện ra các nhân tố mới.

Kinh nghiệm trong định hướng chiến lược:
Làm gì cũng phải có triết lý: Bất kỳ một chiến lược hay chương trình hành động nào cũng cần phải có triết lý. Vì có triết lý thì mọi người sẽ hiểu giống nhau, cộng lực sẽ tốt hơn. Triết lý càng rõ ràng, tường minh thì mọi khả năng lan truyền sẽ tốt hơn, thấm vào mỗi người và trở thành động lực. Triết lý còn giúp chúng ta không bị lung lay, giúp chúng ta có điểm tựa để vượt qua những trục trặc, trắc trở mà trên con đường thực hiện các chiến lược và chương trình hành động chắc chắn sẽ gặp phải. Có nhiều lúc, chúng ta phải đứng trước nhiều lựa chọn, triết lý đúng sẽ giúp chúng ta định hướng đúng, lựa chọn đúng, dẫn tới thành công. Trong sự thay đổi, triết lý là cái ít thay đổi nhất. Giữ triết lý là giúp chúng ta duy trì, xuyên suốt giúp một tổ chức to đạt được tính thống nhất.
 
Chiến lược dựa trên văn hóa: Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai. Nếu chúng ta xây dựng chiến lược dựa trên văn hóa của chính chúng ta thì chiến lược ấy sẽ rất khó để bắt chước.
 
Sự xuyên suốt, quan trọng hơn cái gì: Chúng ta cứ nghĩ rằng, để xây dựng được một chiến lược của một công ty hay một tập đoàn là một việc vô cùng khó khăn. Nhưng thực ra, sự xuyên suốt quan trọng hơn là cái gì. Hãy cứ chọn 1 chiến lược đi rồi thực hiện nó xuyên suốt trong mọi việc, mọi hoàn cảnh thì kiểu gì cũng thành công.
 
Đã làm phải là Top 3: Những lĩnh vực liên quan đến lợi thế quy mô chỉ có 3 công ty lớn nhất có thể tổn tại. Đứng ở vị trí thứ tư tức là rủi ro thất bại rất lớn, khó có thể tồn tại trong dài hạn.
 
Quên đi thành công: Cách thức thành công ngày hôm nay sẽ không còn phù hợp với ngày mai. Không phải những gì đã tồn tại lâu thì đều đúng. Vì thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của con người cũng thay đổi liên tục. Hơn nữa, đằng sau những thành công sẽ có rất nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Khi thành công, chúng ta thường luôn cho rằng mình đúng, do đó, rất khó thay đổi, ít lắng nghe người khác. Vì thế, ngay sau khi thành công là chúng ta phải quên đi cách làm cũ, cách nghĩ cũ và không hài lòng với những gì mình đã có. Quên đi thành công ngày hôm nay mới có thành công ngày mai.
 
Kinh nghiệm trong làm việc:
Nghĩ đơn giản: Nếu chúng ta biết đơn giản hóa các mục tiêu thì người Viettel sẽ làm được rất tốt. Nhưng để nghĩ được đơn giản thì phải hiểu cặn kẽ. Biết nghĩ đơn giản thì sẽ nhìn thấy đường đi.
 
Không có cái đúng và sai tuyệt đối. Chúng ta thường hay tranh luận ai đúng, ai sai. Nhưng thực tế là không có cái đúng và cái sai tuyệt đối mà chỉ có cái phù hợp hơn. Và thực chất, mọi thứ đều sẽ đúng nếu được làm đến cùng. Vì vậy, đừng mất công tranh luận thế nào là đúng, là sai mà hãy chọn một cái phù hợp nhất rồi quyết liệt làm theo cái đó.
 
Việc nhỏ làm được thì việc lớn mới làm được:
 
Làm khác người khác tức là đã giỏi hơn người khác: Khi thế giới trên 6 tỷ người này không còn rào cản và khi mà Internet làm cho doanh nghiệp đã nhỏ tới mức 1 người thì chúng ta sẽ không thể tồn tại nếu chúng ta không phải là tốt nhất. Nhưng tốt nhất không chỉ là tốt hơn mà còn được hiểu là không giống người khác. Nếu chúng ta đi sau người khác mà lại muốn làm tốt hơn, giỏi hơn việc người khác đang làm thì là việc rất khó. Rất hiếm người thành công theo hướng ấy. Nhưng nếu chúng ta vẫn nhìn việc ấy, nghề ấy mà nhận thức khác đi, làm khác đi một tí thì dễ hơn rất nhiều. Khi ta làm khác đi, tức là ta trở thành độc quyền trong một không gian mới, không phải “đánh nhau” với ai cả.
 
Cho đi để nhận lại: Người nghèo thì không nghèo mãi với điều kiện khi họ nghèo chúng ta giúp đỡ họ, đưa tri thức cho họ, cho họ cơ hội để tiếp cận với thông tin thì họ sẽ có cơ hội làm giầu. Vì vậy, trong lúc họ nghèo, chúng ta đầu tư cho họ, đến khi họ giầu, sẽ trở thành khách hàng của mình. Việc này cũng giống như chúng ta đầu tư cho một nhà máy sản xuất. Việc xây nhà máy mất 3 năm, 3 năm đầu mới ra sẽ lỗ, đến năm thứ 7 mới thu lãi. Ai cũng hiểu đây là quá trình đầu tư cho nhà máy sản xuất này. Thế nhưng việc đầu tư cho khách hàng mỗi năm để khi họ giầu họ sẽ trở thành khách hàng của mình. Đây cũng là quá trình đầu tư giống như xây dựng nhà máy, cho đi để nhận lại.
 
Người luôn sẵn sàng mới nắm bắt được thời cơ: Cơ hội vụt đến, vụt đi, không báo trước và nếu đã để vụt mất, nó sẽ không quay trở lại. Vì thế, người thành công là người luôn nhìn thấy cơ hội để nắm bắt được nó. Muốn nhìn thấy cơ hội thì phải luôn sẵn sàng, luôn thường trực để khi thời cơ đến, chúng ta có thể nắm được nó ngay.
 
Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thị trường: văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyền thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em.... Hiểu được văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu được tập quán, tính cách, cách hành xử .. của người dân ở đó. Khi hiểu được, người ta sẽ không coi chúng ta là người ngoại quốc nữa, khi ấy chúng ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ, vào xã hội của họ và như vậy được hiểu là chiếm được thị trường.
 
Thị trường không bao giờ hết: Người ta chạy vào thì mình chạy ra. Người ta chạy ra thì mình chạy vào. Người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác. Đó là chiến lược đại dương xanh. Khi chúng ta tìm ra một đại dương xanh như vậy, chúng ta lại có một thị trường mới. Vì thế, cứ làm ngược lại với những gì người khác làm, nghĩ mới, làm mới sẽ có thị trường mới.
 
Công thức thuê đối tác: Khi thuê đối tác thì công sức của chúng ta bỏ ra nhân với công sức của đối tác sẽ ra kết quả. Nếu chúng ta thuê một đối tác giỏi mà chúng ta chẳng bỏ công sức vào đó, phó mặc cho đối tác thì kết quả cũng chỉ là con số không. Nếu chúng ta thuê một đối tác nhỏ, nhưng chúng ta bỏ công sức vào đó là 100 thì chúng ta vẫn có một kết quả lớn. Hơn nữa, đối tác chỉ là người hỗ trợ chúng ta, gợi mở cho chúng ta những cách làm mới, hướng đi mới, cách nghĩ mới. Còn bản chất, chúng ta mới là người hiểu nhất mình cần cái gì, vì sao mình lại làm việc đó … Do đó, nếu chúng ta phó mặc hoàn toàn cho đối tác thì thất bại là điều chắc chắn xẩy ra.
 
Trong khó khăn sẽ có cơ hội: Gặp khó khăn, thông thường chúng ta sẽ nẩy sinh tâm lý không làm nữa để tránh rủi ro. Thế nhưng, thực ra trong khó khăn thì sẽ ít người cạnh tranh và vì thế chúng ta lại tìm thấy cơ hội nhanh hơn. Lý do là vì, khi gặp khó khăn buộc con người phải có những giải pháp mới, ý tưởng, sáng tạo mới, và vì thế nẩy sinh ra một hướng đi mới, một cách làm mới, một thị trường mới. Đó chính là cơ hội.
 
Khó khăn là lý do tồn tại của Viettel: Viettel vốn dĩ đi ra từ khó khăn. Từ khi còn rất mới, Viettel đã không chọn hình thức chìa khóa trao tay để triển khai các dự án công nghệ cao mà tự làm để đội ngũ kỹ thuật được trưởng thành; không hợp tác nước ngoài trong dự án đầu tư lớn như di động mà tự làm để trưởng thành cả về giải pháp vốn, tổ chức khai thác mạng lưới và kinh doanh; tự lắp đặt các trạm phát sóng để làm chủ quá trình triển khai nhanh vói hàng nghìn trạm một năm. Chúng ta cũng chủ động đi ra nước ngoài đầu tư, trong khi trong nước còn bộn bề cũng là để cọ sát với cạnh tranh quốc tế và qua đó làm tốt hơn việc kinh doanh trong nước. Nhưng chính vì những khó khăn ngay từ những ngày đầu như vậy, Viettel đã tự học được nhiều, như cách làm, chính sách, chiến lược. Vì thế, việc đối mặt với khó khăn đã trở thành thói quen của người Viettel. Và bây giờ, nó còn là sức mạnh của Viettel. Người Viettel thành công được ở trong nước cũng như ở nước ngoài cũng là vì có một đội ngũ quen làm những việc khó, chấp nhận việc khó, dám làm việc khó. Hơn nữa, Viettel cũng là công ty ra đời muộn, những nơi dễ, thuận lợi không còn nữa. Vì vậy, còn khó khăn là còn Viettel.
 
Câu hỏi hay là tìm ra vấn đề khó hơn là câu trả lời hay lời giải cho vấn đề: Viettel quan niệm rằng, đặt được câu hỏi đúng vấn đề có nghĩa là đã trả lời được 70%. Thực tế, để đặt được câu hỏi thì cần phải rất hiểu vấn đề, và khi đặt được câu hỏi chính bản thân chúng ta cũng hiểu được vấn đề tốt hơn. Khi đã hiểu vấn đề tốt hơn thì chúng ta tìm ra lời giải là rất dễ dàng.
 
Kinh nghiệm xây dựng tổ chức:
Phần cứng và phần mềm của một tổ chức: Phần cứng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống, các quy trình, quy định, các kênh báo cáo, kênh giao tiếp, cơ chế giao quyền, cơ chế khoán, cơ chế thưởng. Phần mềm bao gồm những giá trị, niềm tin, lối sống, chuẩn mực hành vi, phương châm hành động, văn hóa, những cuộc gặp chính thức và phi chính thức của lãnh đạo, những cuộc đối thoại. Về vận hành của một tổ chức, phần cứng chính là mô hình tổ chức, phần mềm chính là hệ thống công nghệ thông tin với các dòng chảy thông tin rất phức tạp, vừa phân lớp, vừa phẳng; vừa phân tán, vừa tập trung. Giống như hoạt động của chiếc máy tính, phần mềm chính là cái mang lại sức sống cho phần cứng. Cơ cấu của một tổ chức rất quan trọng nhưng yếu tố liên kết để tổ chức đó trở thành một chỉnh thể thống nhất và đồng bộ chính là phần mềm. Phần cứng và phần mềm một khi được kết hợp với nhau sẽ tạo ra những mối quan hệ xã hội, những chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng của các mối quan hệ, các dòng thông tin và các dòng quyết định.
 
Xây dựng bộ máy tổ chức như một cơ thể khỏe mạnh: Một tổ chức mạnh cũng giống như cơ thể một con người khỏe mạnh vậy. Nó phải có bộ não thông minh, tức là lãnh đạo phải sáng suốt, có tầm nhìn, có chiến lược. Chân tay khỏe mạnh tức là các bộ phận giúp việc, các đơn vị trực thuộc phải linh hoạt, cơ động và thích ứng nhanh với những thay đổi của tổ chức.
 
Cách tốt nhất để ổn định dài lâu là thường xuyên thay đổi: Khi doanh nghiệp lớn lên, sẽ xuất hiện tư tưởng quan liêu, thiếu sự gần gũi giữa những người lãnh đạo với những người ở dưới và sẽ dẫn đến suy giảm sức mạnh về tổ chức. Viettel đã sớm nhìn ra vấn đề này nên lựa chọn của Viettel là thường xuyên thay đổi để tổ chức quen với việc thay đổi. Và mỗi lần thay đổi là một lần “rung sóc” để tổ chức được gọn nhẹ hơn, hợp lý hơn, hiệu quả hơn.
 
Thay đổi trước khi buộc phải thay đổi: Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nhất là trong thời đại “thế giới phẳng” hiện nay, sự thay đổi còn nhanh hơn nữa và đặc biệt là rất khó phán đoán. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi, thích ứng nhanh. Vì vậy, Viettel phải thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định.
 
IT là lõi: Không có sự khác biệt tức là chết. Ở kỷ nguyên 2G, khác biệt của Viettel là vùng phủ. Nhưng đến kỷ nguyên 3G, khác biệt chính là các dịch vụ VAS – sản phẩm của IT. Vùng phủ thì có thể học được nhưng VAS hay nói cách khác là IT thì không học được vì đó là trí tuệ, là sự sáng tạo, là đẳng cấp. Nguồn sống của các công ty viễn thông hiện nay (vốn chỉ dựa trên thoại và tin nhắn) đã bắt đầu cạn kiệt.Viettel đã tạo ra con đường, nhưng chính chúng ta cũng phải tạo ra nội dung chạy trên con đường đó.
 
Dùng văn hóa để lấp các lỗ hổng hệ thống: Một tổ chức chỉ duy trì được văn hóa của mình khi các vấn đề của nó được ứng xử căn cứ trên cơ sở văn hóa. Văn hóa của một tổ chức chỉ có thể lan tỏa và có ý nghĩa khi nó thường xuyên được sử dụng để chỉnh sửa các lỗ hổng của hệ thống. Mỗi thành viên trong một tổ chức chỉ hiểu được giá trị thực sự của văn hóa tổ chức khi văn hóa ấy xuất hiện thường xuyên trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của tổ chức ấy.
 
Khó khăn để duy trì đoàn kết: Khó khăn thì đội ngũ mới cùng trăn trở, suy nghĩ. Khó khăn đòi hỏi chúng ta phải chung sức, chung lòng, cùng gánh vác, chia sẻ, động viên nhau. Khó khăn thì hiệp lực, hiệp tâm, hiệp trí để giải quyết. Con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Khi đứng trước việc khó, con người mới có xu hướng đi tìm những người đồng chí hướng. Còn khi không có khó khăn, con người chỉ có xu hướng đi tìm những người đồng sở thích mà thôi.
 
Học nghề là việc của cá nhân, dùng người là việc của công ty: Chúng ta nhận ra rằng nếu Viettel tổ chức đào tạo, người đi học sẽ có tư thế bị động, coi việc học là để “cho” Viettel, không phải “cho” mình, vì thế không dồn hết tâm lực để học. Viettel vì tổ chức đào tạo cho đám đông nên không thể cá thể hóa đáp ứng việc lấp kiến thức cho từng cá nhân. Vì vậy mà cả lợi ích của tập thể và cá nhân đều không đạt được. Nay, chúng ta thay đổi cách làm, việc học là việc của cá nhân. Nếu cá nhân được Viettel xếp vào vị trí nào đương nhiên phải có trách nhiệm hoàn thiện kiến thức đáp ứng được công việc của vị trí đó. Phần việc của Viettel là sắp xếp các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục tự trau dồi những gì còn thiếu.
 
 
 
 

Liên kết website